從區(qū)域性的3家直營店，發(fā)展到全國性的700家連鎖企業(yè)，為380萬車主服務(wù)，無論是對作為合伙人之一的小拇指汽車維修科技股份有限公司副總裁夏昉，還是對來到小拇指汽車維修8個(gè)年頭的營運(yùn)中心總經(jīng)理涂磊，他們都有一個(gè)相同的感受，小拇指每天給他們帶來了快速成長的幸福，但每一天，他們也承擔(dān)著快速發(fā)展所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。 “我們在互相鼓勵中走過來，這也是一個(gè)相互欣賞的過程?！毕臅P表示，所謂人以類聚，小拇指的團(tuán)隊(duì)正是一群價(jià)值觀相同的人聚在了一起，10年來從零開始，到2015年目標(biāo)連鎖店達(dá)1000家，依靠團(tuán)隊(duì)力量，小拇指締造了業(yè)界神話！ 拉勾上吊，共同努力 與小拇指總裁蘭建軍聯(lián)合創(chuàng)業(yè)8年，夏昉印象最深的有三件大事。第一件是小拇指汽車維修連鎖門店還不到50家時(shí)，油漆供應(yīng)外包，當(dāng)時(shí)的小拇指后臺連個(gè)油漆配方都沒有。“總部首先要把后臺做好，”夏昉說，他們摸索建立了一套按比例調(diào)制的標(biāo)準(zhǔn)油漆配方，色差這樣的關(guān)鍵性技術(shù)難題由此迎刃而解。 "小拇指汽車維修噴漆" "" 第二件值得稱道的事是，規(guī)模擴(kuò)大到一二百家門店時(shí)，加盟商的滿意度反而下降了。當(dāng)時(shí)問題出在服務(wù)人員并沒有服務(wù)門店意識，漸漸的，形成了會叫的孩子有奶吃的不良現(xiàn)象，老實(shí)的加盟商都得不到好服務(wù)。夏昉表示，他們發(fā)明了積分購買服務(wù)的管理方法，所有的加盟商都有積分，而積分就是錢，愿意花錢的肯定都是重要的項(xiàng)目，這一措施馬上改善了服務(wù)人員與加盟商的關(guān)系，服務(wù)人員的服務(wù)也到位了。 還有一件令夏昉驕傲的事是培訓(xùn)體系的大提升。原來小拇指80%以上的精力都是花在開業(yè)培訓(xùn)上。現(xiàn)在，有了700家加盟店后，培訓(xùn)要求更高。但很多員工根本無法停下來脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，為此總部專門開發(fā)了碎片化培訓(xùn)APP，使網(wǎng)上培訓(xùn)15分鐘就可完成，再加上二三天集訓(xùn)，就可達(dá)到原來耗時(shí)二周的培訓(xùn)效果。為改變不花錢的服務(wù)總是廉價(jià)、無價(jià)值這樣的印象，他們開始對培訓(xùn)進(jìn)行收費(fèi)，讓員工明白培訓(xùn)的價(jià)值。 幾大措施的推出，使小拇指汽車維修連鎖這艘大船越駛越平穩(wěn)。但夏昉也表示，從一家小企業(yè)發(fā)展到一家超大型的企業(yè)，需要決策方面、企業(yè)戰(zhàn)略更多固化模型，一路走來，他感覺每天都面臨著風(fēng)險(xiǎn)。所幸借助互聯(lián)網(wǎng)，他和小拇指汽車維修總裁蘭建軍不斷尋找到了新的機(jī)會，大方向始終正確而明朗。 曾擔(dān)任過上海大眾汽車市場營銷和戰(zhàn)略管理部門經(jīng)理的夏昉，入股小拇指前也在多個(gè)行業(yè)擔(dān)任過高管。他坦言，作為創(chuàng)業(yè)人之一，在小拇指始終像是摸著石頭過河，所幸學(xué)生時(shí)代曾是數(shù)學(xué)學(xué)霸的他擅長建模，公司管理流程從無到有，到現(xiàn)在有了一定規(guī)模，并建立起了GB體系，用IT固化了下來，他的所長得到了施展。 給每家店排名，提升門店業(yè)績 在小拇指汽車維修連鎖，除了夏昉這樣把企業(yè)引向制度和IT固化的儒將，還有專注營運(yùn)把每個(gè)加盟商都服務(wù)好的武將涂總?！敖o每家門店業(yè)績進(jìn)行排名，就像學(xué)生成績排名，要面子的門店一下子就著急起來了，整個(gè)加盟商團(tuán)隊(duì)的積極性也就被激活?！蓖靠傉f起剛進(jìn)入小拇指燒的第一把火，現(xiàn)在還忍不住有點(diǎn)小激動。因?yàn)楫?dāng)初門店的單日營收最高只有五六千，經(jīng)過排名，特別是把杭州的10多家店專門建立杭州營業(yè)區(qū)進(jìn)行管理后，僅4個(gè)月，這些門店的營收就平均猛增40%，單店單日營收記錄突破了1萬元，而且這是8年前的油漆產(chǎn)值。 說起其中的原因，幾位當(dāng)時(shí)的門店店長表示，自然業(yè)績太難看了，守株待兔的辦法行不通了，逼迫他們主動出擊開拓市場。 如果說商務(wù)中心招商是生孩子的話，那么營運(yùn)就是養(yǎng)孩子。涂總表示，有人管無人管就是不一樣，也就是說，連鎖不是提供一次培訓(xùn)就可以了。為把控門店發(fā)展，他們還開發(fā)了報(bào)表督導(dǎo)體系，每天戰(zhàn)報(bào)總結(jié)門店經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)，總部督導(dǎo)的目標(biāo)更有針對性了。 "小拇指汽車維修連鎖網(wǎng)絡(luò)" "" 2010年時(shí)，當(dāng)小拇指汽車維修門店快速增長到三四百家，營運(yùn)服務(wù)開始顯得被動。為加強(qiáng)管理，小拇指對全國門店分為四個(gè)大區(qū)，派出大區(qū)管理團(tuán)隊(duì)，對加盟商的營運(yùn)、技術(shù)、服務(wù)等進(jìn)行更規(guī)范更細(xì)致的管理。涂總的營運(yùn)管理還開發(fā)了任務(wù)單系統(tǒng)，每日、每月、每年要做的事都在上面，門店做了點(diǎn)了就有紅花，沒有做就是板磚，大區(qū)在后臺可以及時(shí)了解每家門店日常任務(wù)執(zhí)行情況，再結(jié)合現(xiàn)場巡店，哪些店是健康的，哪位店亞健康也就一清二楚。 現(xiàn)在，全國加盟店突破700家，大區(qū)服務(wù)員的角色也轉(zhuǎn)向?yàn)橹笇?dǎo)員，任務(wù)也逐步改為APP推送，并指導(dǎo)到門店的關(guān)鍵崗位，幫助門店不斷改善各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，持續(xù)提升門店盈利能力，總部管理的觸角伸到了最前沿。 明年向千家店挺進(jìn) “明年，我們的規(guī)模就爭取達(dá)到1000家店，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)聯(lián)結(jié)到店內(nèi)，提升營運(yùn)效率，提升客戶滿意度。”在夏昉和涂總的眼里，未來的小拇指，發(fā)展速度必然越來越快。 "小拇指汽車維修連鎖門店分布" "" 夏昉是這樣解釋他的判斷，今年，國家重拳反壟斷，主機(jī)廠的壟斷有望被打破，這就使小拇指這樣的社會維修企業(yè)有了更大的發(fā)展空間。但同時(shí)，也要求小拇指汽車維修提升市場形象，給客戶更多的體驗(yàn)和信任度。他說，未來，小拇指汽修維修連鎖店的發(fā)展速度越來越快，之前每年100家，接下來會每年二三百家，這就要求培訓(xùn)體系和規(guī)模效率再度提升，對小拇指管理團(tuán)隊(duì)也將有更高要求。 “需要我們用互聯(lián)網(wǎng)的思路來聯(lián)結(jié)門店，無論是配料供應(yīng)，還是車輛客戶檔案管理等，都需要發(fā)射性思維來創(chuàng)造，但同時(shí)，也需要收斂IT固化?！绷钕臅P欣慰的是，他與小拇指汽車維修總裁蘭建軍的目標(biāo)始終一致，他們現(xiàn)在想的更多的是，要做一個(gè)有社會責(zé)任感的人，這與當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)時(shí)的想法，已不在一個(gè)層面上了。 因此，怎樣讓企業(yè)員工能有更好的發(fā)展，更多地享受到工作的滿意度，站在一個(gè)創(chuàng)始人的位置，夏昉的想法已有了質(zhì)的改變。這一點(diǎn)，涂點(diǎn)也非常認(rèn)同，他們都始終堅(jiān)信，一群價(jià)值觀相同的人聚在一起，團(tuán)隊(duì)才能更具暴發(fā)力，才能傳遞更積極陽光的價(jià)值觀，也才能讓小拇指的未來更強(qiáng)大。