連鎖規(guī)模發(fā)展的秘訣:建立強大的總部!

最近,一篇題為“為什么汽修連鎖店做不大規(guī)模,20家店以上有瓶頸”的文章在行業(yè)圈流轉(zhuǎn),我想在這個問題上,小拇指是最有發(fā)言權(之一)的了。

作為已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)發(fā)展730多家連鎖門店的品牌,早在2014年,創(chuàng)始人蘭總裁就總結(jié)出連鎖發(fā)展的幾個門檻:

第一關,是100家店,是連鎖體系的管理、規(guī)范化提出更高要求;

第二關,是跨區(qū)域發(fā)展,要跨越區(qū)域、文化、資源的差異,考驗運營大區(qū)異地作戰(zhàn)的能力;

第三關,是500家店,對連鎖系統(tǒng)的高效、規(guī)范、聯(lián)動提出進一步的要求。

小拇指邁過這三大關,回頭看看今天流轉(zhuǎn)的這篇文章,深有感慨,不能再同意了。

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以下是原文選摘:

近與不少行業(yè)內(nèi)區(qū)域型的連鎖老板聊天,其實他們能在這個行業(yè)做到十幾家以上已經(jīng)非常不錯了。

但運營到現(xiàn)在,集中出現(xiàn)了疑惑,為什么我們做不大規(guī)模,擴展到十家以上已經(jīng)非常難了,真正經(jīng)營超過20家還盈利的,太少!這幾乎是國內(nèi)汽修連鎖的利潤死亡線。

我總結(jié)了下,困惑如下:

之前在車性價比高當?shù)厣虡I(yè)模式領先(主動營銷、服務好、裝修不錯、修),重視店長激勵機制(做得好的店長底薪+分紅,店長每月有超過萬元的收入),商業(yè)模式有先發(fā)優(yōu)勢。

但目前遇到市場競爭激烈的問題,模仿對手眾多,先發(fā)優(yōu)勢嚴重縮少。

另外過度依賴店長,從而暴露了好店爭著去,差店沒有人去的人性問題。

優(yōu)秀店長容易耍情緒,企業(yè)有陷入被店長“綁架”的風險。這樣門店選址意味著關店的命運,投資風險增大。

這就是典型曾經(jīng)輝煌過汽修企業(yè)的普遍痛點,那么怎樣解決呢?

我集中的回答:

1、一家店持續(xù)盈利5年以上,店長是否最重要?優(yōu)秀的店長就能確保嗎?不是的。專業(yè)經(jīng)驗分享,一家汽修店是否成功60%靠店長,40%靠強大的總部!

2、連鎖企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段頭5家店,靠老板加店長可以高效成長,強化店長。如果發(fā)展到10家店以上,必須要強總部。(5家店和10家店在本質(zhì)上不是同一個生意了)

3、強總部通過模式升級、研發(fā)、營銷、培訓、督導完成連鎖規(guī)模發(fā)展的推動。

4、強大總部還體現(xiàn)年度研發(fā)、營銷(主題、節(jié)日、季節(jié)、會員、時段營銷)、鼓勵支持店長單店行銷、持續(xù)拉動單店!

5、強大總部還要源源不斷培養(yǎng)優(yōu)秀的店長,給到店長壓力,無法“綁架”企業(yè),讓現(xiàn)職店長意識到企業(yè)品牌的強大超越個人,后來者隨時頂上,這樣企業(yè)就可以良性循環(huán)。

6、強大總部是要打造可集中的固定資產(chǎn):IT、人才、供應鏈、營銷、產(chǎn)品、金融。這些都是降低對店長及單店依賴的法寶。”

在此補充一點,為了減少門店對優(yōu)秀店長的依賴,也是為了加強客戶關系管理,小拇指于2014年建立服務顧問(SA)體系,花大代價進行SA的特訓,至今已經(jīng)陸續(xù)培養(yǎng)了2000名SA。SA分攤了門店經(jīng)營風險。

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“如果說以前有個好店長,門店經(jīng)營成功率是50%,那么有了SA體系之后,門店的存活率幾乎為100%”,小拇指蘭總裁一次在內(nèi)部培訓會議上如是說。

作為行業(yè)13年的知名品牌,小拇指構(gòu)建了完善、強大的品牌運營支持體系,門店管理秩序,最為核心的還是構(gòu)建了直達人心的文化生態(tài),小拇指誠信文化貫徹到體系的各個方面,獲得體系成員的高度認同,這才是連鎖管理最為精尖的法寶。

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所以說,在原文作者觀點的基礎上,還要再加上小拇指的經(jīng)驗之談:連鎖規(guī)模發(fā)展的秘訣:建立強大的總部,構(gòu)建直達人心的行業(yè)文化生態(tài)!