你在某社區(qū)旁邊的H街開(kāi)了家200平米的汽服店，生意還不錯(cuò)，但你總擔(dān)心會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。拐角還有另一家汽服店，他擅長(zhǎng)快修，你主推養(yǎng)護(hù)。街對(duì)面那家洗美店最壞了，經(jīng)常搶你的貼膜客戶(hù)。

那隔了兩條街的某品牌輪胎店，算不算你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？5公里以外的汽車(chē)貿(mào)易區(qū)呢？還有你隔壁新開(kāi)的那家汽車(chē)租賃公司呢？我們到底應(yīng)該怎么來(lái)分析“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”呢？

這時(shí)候，你就需要工具了。

1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業(yè)都受“直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、潛在新進(jìn)公司和替代性產(chǎn)品”這五個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)作用力”的影響。波特自己可能都沒(méi)想到，這個(gè)“五力模型”奠定了他一生的大師地位，并成為也許是全球知名度最高的戰(zhàn)略分析工具。

這么神奇？那我們就用這個(gè)“五力模型”，來(lái)分析分析你那家汽服店。

第一，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

拐角那家汽服店，街對(duì)面的洗美店，整個(gè)小區(qū)周邊的維保洗美店，都是你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟銈儬?zhēng)奪的，都是社區(qū)周邊5公里范圍內(nèi)的車(chē)主。

做個(gè)簡(jiǎn)單的分析，小區(qū)里面有幾戶(hù)家庭，每戶(hù)家庭有幾臺(tái)車(chē)，平均到周?chē)恳患移?，看能不能養(yǎng)活你的店？如果不能，你要警醒：你處于一個(gè)“充分競(jìng)爭(zhēng)”甚至“過(guò)分競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)。

這時(shí)你可以考慮三個(gè)策略：

a. 組成“H街 服務(wù)聯(lián)盟，比如干洗店、理發(fā)店、餐飲店、汽服店的組合”，跟社區(qū)物業(yè)達(dá)成合作，讓他們做出引流動(dòng)作；

b. 提供更優(yōu)異、更便宜或者差異化的服務(wù)項(xiàng)目，升級(jí)你的個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

c. 研究退出成本，比如裝修費(fèi)用、房租押金等，準(zhǔn)備撤出。

第二，顧客

顧客作為一股重要的“競(jìng)爭(zhēng)作用力”，主要體現(xiàn)在他們的的談判力量上。

如果你想和社區(qū)物業(yè)合作，一般大型社區(qū)的物業(yè)可能會(huì)找?guī)准疑鐓^(qū)服務(wù)店談判，比如出示小區(qū)門(mén)禁卡可以獲得深度折扣。如果這個(gè)小區(qū)有車(chē)的家庭數(shù)量可觀，這時(shí)“顧客”就有巨大的談判力量。你在他合作列表里，賺錢(qián)會(huì)少；你不在他合作列表里，賺錢(qián)會(huì)更少。

這時(shí)，你們成立的H街服務(wù)聯(lián)盟，就增加了社區(qū)服務(wù)門(mén)店的談判力量。你們還可以發(fā)行“聯(lián)盟折扣儲(chǔ)值卡”，增加顧客遷移成本。

第三，供應(yīng)商

如果你的易損易耗件是從中國(guó)最大“供應(yīng)商”采購(gòu)的，它同時(shí)服務(wù)幾萬(wàn)家客戶(hù)，那你基本就沒(méi)有什么談判力量。這也是為什么淘寶賣(mài)家在阿里面前都是弱勢(shì)群體。

這時(shí)你可以考慮換家小供應(yīng)商，小到你的生意對(duì)他足夠重要。不要做大公司的小客戶(hù)，也不要找主做車(chē)身件的買(mǎi)易損件。對(duì)前者來(lái)說(shuō)，你不重要；對(duì)后者來(lái)說(shuō)，易損件的生意都不重要。

第四，潛在新進(jìn)公司

跟你們店相鄰兩條街的Y街商鋪經(jīng)營(yíng)慘淡，會(huì)關(guān)掉不少餐飲店，然后有20%可能會(huì)被租去開(kāi)新的汽服店。這時(shí)你就面臨“潛在新進(jìn)公司”這股“競(jìng)爭(zhēng)作用力”了。 

你要想辦法提高他們的進(jìn)入門(mén)檻，也就是你們“H街汽服業(yè)”的壁壘。比如，你聯(lián)合其他汽服店，一起策略性地降價(jià)，讓后入者無(wú)利可圖；你還可以盡快發(fā)行儲(chǔ)值卡、優(yōu)惠券，鎖定未來(lái)2～3年的收入，讓潛在進(jìn)入者知難而退。

第五，替代性產(chǎn)品

替代性產(chǎn)品就是，如果不來(lái)你的店養(yǎng)車(chē)，顧客還能有什么其他選擇？對(duì)你們“H街汽服業(yè)”來(lái)說(shuō)，替代性產(chǎn)品就是，車(chē)主們不再來(lái)H街修車(chē)養(yǎng)車(chē)了。

你最典型的替代性產(chǎn)品，是各種線上導(dǎo)流服務(wù)，還有那些開(kāi)在偏僻位置的低成本一站式汽服，搶走了你的大批客戶(hù)；

還有汽車(chē)租賃公司，甚至還有“EVCARD、共享單車(chē)”等，新的出行方式開(kāi)始流行起來(lái)了，你旁邊小區(qū)的汽車(chē)保有量在減少，人們使用自己家車(chē)輛的頻次在降低，整條社區(qū)周邊的維保美容店的市場(chǎng)規(guī)模都會(huì)減少，就像智能手機(jī)作為替代性產(chǎn)品，干掉了幾乎功能手機(jī)一樣。

那怎么辦？盡快推出上門(mén)取送車(chē)服務(wù)，然后和各種導(dǎo)流平臺(tái)合作，吸引距離較遠(yuǎn)的顧客來(lái)你店里？或者推出2B業(yè)務(wù)，專(zhuān)門(mén)給汽車(chē)租賃公司、企業(yè)車(chē)隊(duì)提供服務(wù)？

你看，當(dāng)你理解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是H街上的那些汽服店，而用“五力模型”來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)性地分析，就算僅僅是一家200平米的汽服店，都可以得出很多有效的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，從而獲得優(yōu)勢(shì)。

什么是“波特五力模型”？

任何一家公司，在商業(yè)世界中都同時(shí)受到五種“競(jìng)爭(zhēng)作用力”的影響。除了顯而易見(jiàn)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，另外四種是：下游的顧客，和上游的供應(yīng)商；顯性的潛在新進(jìn)公司，和隱性的替代性產(chǎn)品。

認(rèn)真分析這些作用力的強(qiáng)弱，將有助于公司制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，獲得有利的市場(chǎng)地位。

各位老板們，當(dāng)你面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，你的店/企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？你要如何應(yīng)對(duì)呢？歡迎評(píng)論區(qū)留言，看看大家的想法是否可以相互借鑒？！