[ 億歐導(dǎo)讀 ] 直營(yíng)是行政系統(tǒng)，加盟是生態(tài)系統(tǒng)；加盟就是批發(fā)，共享就是零售。在小拇指總裁蘭建軍看來(lái)，B2B2C的連鎖經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法兼得服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化，其以“先開(kāi)槍，后瞄準(zhǔn)”的方法，不斷試錯(cuò)，嘗試走出一條互聯(lián)網(wǎng)+新道路。

“別人做0到1的事，我做1到100的事”。

這是億歐網(wǎng)獨(dú)家專訪汽修連鎖品牌小拇指總裁蘭建軍時(shí)，他斬釘截鐵說(shuō)的一句話。

在如今談后市場(chǎng)色變的汽車服務(wù)業(yè)，眾多創(chuàng)業(yè)公司由先驅(qū)成為先烈，當(dāng)后市場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者大都在質(zhì)疑O2O、“互聯(lián)網(wǎng)+”模式是無(wú)法顛覆舊模式的假象時(shí)，仍舊有一批企業(yè)風(fēng)生水起、不亦樂(lè)乎。那么，是互聯(lián)網(wǎng)新模式對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的改造不夠，還是這些模式都是趕熱鬧的噱頭、炒作、“圈錢”？ 我們可以通過(guò)小拇指快修連鎖品牌的升級(jí)轉(zhuǎn)型案例，看看其對(duì)廣大后市場(chǎng)從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者是否有模式上的借鑒意義。

一、何為小拇指？

從事后市場(chǎng)的從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者都知道，汽車快修行業(yè)連鎖門店數(shù)最多的是米其林集團(tuán)旗下馳加汽車連鎖，而小拇指快修連鎖僅次之。

小拇指，是杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司汽車后市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng)連鎖品牌，成立于2004年12月，由蘭建軍創(chuàng)立，總部位于杭州，于2015年12月9日登陸新三板掛牌，開(kāi)始融入資本市場(chǎng)。

據(jù)悉，其目前已擁有全國(guó)范圍內(nèi)700多家線下連鎖加盟店。成立之初，小拇指以汽車微修切入，隨著市場(chǎng)化進(jìn)展的逐步擴(kuò)大，目前公司主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋了快修、保養(yǎng)、洗車、汽車美容、鈑噴等后市場(chǎng)綜合服務(wù)。其于2015年宣布全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+，進(jìn)行品牌升級(jí)，打造智慧汽車生態(tài)服務(wù)體系。

二、線下耕耘已久，為何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+？

在億歐網(wǎng)專訪小拇指總裁蘭建軍時(shí)，他覺(jué)得從小拇指如今的戰(zhàn)略選擇和布局方式以及轉(zhuǎn)型、升級(jí)要求來(lái)講，“+互聯(lián)網(wǎng)”的說(shuō)法或許更為貼切。目前大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是看到了所謂的后市場(chǎng)+互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口期，一擁而上，拿著新工具找模式，而小拇指認(rèn)為舊的生產(chǎn)模式需要新的生產(chǎn)工具來(lái)更迭。企業(yè)之所以尋求轉(zhuǎn)型，是因?yàn)殚L(zhǎng)期的線下業(yè)務(wù)在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下不能滿足已有的客戶需要。轉(zhuǎn)型升級(jí)，是為了突破瓶頸，更好的服務(wù)。

（1）市場(chǎng)定位

蘭建軍提到，2004年創(chuàng)業(yè)之初，中國(guó)的汽車后市場(chǎng)還很不完善，機(jī)會(huì)多但是模式上創(chuàng)新少，苦于無(wú)門，他了解到當(dāng)時(shí)美國(guó)汽修行業(yè)主流的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞菢?biāo)準(zhǔn)化連鎖，于是義無(wú)反顧地選擇了在今天也依舊很火熱的Copy to China之路，照搬美國(guó)的后市場(chǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)模式，選定了可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的汽修細(xì)分領(lǐng)域的“小擦小碰”服務(wù)。經(jīng)過(guò)近十年的連鎖模式發(fā)展，到了2013年時(shí)，國(guó)內(nèi)整個(gè)汽車服務(wù)后市場(chǎng)仍舊沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。蘭建軍根據(jù)總部的客戶反饋，發(fā)現(xiàn)“小擦小碰服務(wù)”已經(jīng)無(wú)法滿足車主更多后市場(chǎng)的需求了，于是擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍，開(kāi)始將目標(biāo)鎖定為汽車快修服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

（2）市場(chǎng)挑戰(zhàn)

隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，不管是技術(shù)難度還是管理模式，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是種巨大挑戰(zhàn)。小拇指從2004年開(kāi)始涉足技術(shù)難度較為簡(jiǎn)單的“小擦小碰”服務(wù)，2013年升級(jí)服務(wù)結(jié)構(gòu)，將目光聚攏在難度系數(shù)較大的快修領(lǐng)域。

轉(zhuǎn)變過(guò)程中問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，快修服務(wù)的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于標(biāo)準(zhǔn)化體系下的“小擦小碰”服務(wù)，有兩大問(wèn)題亟需解決：

第一，配件問(wèn)題。快修服務(wù)牽扯到配件更換，這就考驗(yàn)企業(yè)的配件供應(yīng)鏈、SKU管理、倉(cāng)儲(chǔ)配送等等。當(dāng)有客戶需要快修服務(wù)時(shí)，問(wèn)詢修車所需的時(shí)間、配件的價(jià)格等等細(xì)節(jié)問(wèn)題，門店的回答決定著客戶之后的選擇。所以說(shuō)，配件的管控是門店轉(zhuǎn)型中需要解決的首要問(wèn)題。

第二，門店客戶關(guān)系管理（CRM）。“小擦小碰”是車主顯而易見(jiàn)的維修問(wèn)題，涉及到客戶看不見(jiàn)的問(wèn)題配件更換時(shí)，這就考驗(yàn)著客戶對(duì)于門店信任程度。蘭建軍就此類交易場(chǎng)景，舉了一個(gè)例子：如果客戶的汽車火花塞壞了，這個(gè)零部件又在車身內(nèi)部，客戶既不懂也看不到，有可能會(huì)質(zhì)疑門店有“以換代修”的情況，并且換的配件是否有正品保證，等等。從這個(gè)簡(jiǎn)單的例子中可以看出客戶關(guān)系對(duì)于門店的重要性。

（3）信息系統(tǒng)及互聯(lián)網(wǎng)化建設(shè)

為了解決服務(wù)升級(jí)過(guò)程中遇到的配件供應(yīng)鏈、客戶管理等問(wèn)題時(shí)，高效工具與解決方案就顯得彌足珍貴。小拇指團(tuán)隊(duì)在梳理問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)信息化水平是決定著供應(yīng)鏈與客戶關(guān)系等關(guān)鍵因素，于是引進(jìn)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)、CRM等就成了水到渠成的事情。企業(yè)信息化基礎(chǔ)的完備，使其在作業(yè)時(shí)更為高效，同時(shí)有效的節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本，收益趨向最大化。

蘭建軍表示，在引進(jìn)CRM和供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫(kù)等信息技術(shù)的同時(shí)，門店人員管理又成了新的問(wèn)題，如何激勵(lì)員工完成績(jī)效讓員工的工作更為有效，如何激發(fā)員工的工作積極性等等。然后，HR系統(tǒng)也就被運(yùn)用到了管理中，人力資源方面的問(wèn)題也得到了妥善解決。

在小拇指信息化的過(guò)程中，早先的信息化系統(tǒng)采取外包的形式，但是用起來(lái)總有缺憾，無(wú)法滿足企業(yè)自身的一些個(gè)性化要求，蘭建軍索性決定自主開(kāi)發(fā)，針對(duì)性的設(shè)計(jì)一套適合與快修連鎖的個(gè)性化信息系統(tǒng)。

后期，隨著門店數(shù)的不斷增多，配件供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)庫(kù)、CRM、HR等系統(tǒng)都已經(jīng)逐步完善，線上渠道的開(kāi)拓就成了自然而然的事情，線上變成了小拇指新的客戶管理工具和運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷工具。隨著大數(shù)據(jù)分析與商業(yè)智能技術(shù)對(duì)企業(yè)決策的幫助，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)線下服務(wù)端與客戶與供應(yīng)鏈等多端建立起了一個(gè)良性的環(huán)形發(fā)展結(jié)構(gòu)。

互聯(lián)網(wǎng)+在助力傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型之時(shí)，除了技術(shù)上的支持之外，還開(kāi)拓了企業(yè)在效率模式上的新思路。

三、轉(zhuǎn)型難題與“先開(kāi)槍，后瞄準(zhǔn)”

但凡企業(yè)遇到瓶頸，希冀新的模式予以改變的時(shí)候，推進(jìn)往往是艱難緩慢的，尤其是重線下的傳統(tǒng)行業(yè)，蘭建立提及小拇指在轉(zhuǎn)型中也是一樣，同樣遇到了諸多問(wèn)題：

（1）轉(zhuǎn)型緩慢，打補(bǔ)丁式的改造；

（2）配件數(shù)據(jù)庫(kù)的引用；

（3）從企業(yè)管理層到執(zhí)行層人員的觀念轉(zhuǎn)變。

以上三個(gè)問(wèn)題，成為了小拇指在2013年以來(lái)全面轉(zhuǎn)向具有信息化基礎(chǔ)快修連鎖品牌的絆腳石，轉(zhuǎn)型迫在眉睫，但具體的操作與實(shí)際工作進(jìn)展卻止步不前。為了調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，蘭建軍采取了“先開(kāi)槍，后瞄準(zhǔn)”的方式，通過(guò)不斷試錯(cuò)，找出產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題所在，將技術(shù)與模式同步改進(jìn)。

四、智慧汽車生態(tài)服務(wù)體系的建立

（1）打破標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提供C2B2C模式的前置服務(wù)

蘭建軍認(rèn)為，小規(guī)模、個(gè)性化的門店是作坊模式，不會(huì)形成放大效應(yīng)。而大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化，是簡(jiǎn)單的連鎖模式，缺乏個(gè)性化服務(wù)，無(wú)法增強(qiáng)品質(zhì)客戶的黏性。標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖模式是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、追逐低成本、高效率運(yùn)營(yíng)的模式，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)內(nèi)容會(huì)扼殺掉部分品質(zhì)客戶的個(gè)性化需求。

個(gè)性化表現(xiàn)在客戶對(duì)于修車時(shí)間的要求、修車質(zhì)量的要求、服務(wù)流程繁簡(jiǎn)的要求等，往往品質(zhì)型客戶ARPU值較高，對(duì)于企業(yè)而言這部分客戶的黏性是必須要加強(qiáng)的，同時(shí)客戶關(guān)系要維護(hù)好。

B2B2C的連鎖經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法兼得服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化，小拇指通過(guò)把B2B2C模式轉(zhuǎn)變?yōu)镃2B2C的模式，首先了解客戶個(gè)性定制化的需求，提供前置服務(wù)，配合連鎖經(jīng)營(yíng)模式，就近解決客戶問(wèn)題。這種前置服務(wù)恰好解決了個(gè)性化模式對(duì)企業(yè)效率與成本的挑戰(zhàn)，結(jié)合了企業(yè)信息化系統(tǒng)的運(yùn)作，成了一種大規(guī)模的個(gè)性化連鎖終端服務(wù)升級(jí)，蘭建軍將這種模式定義為智慧連鎖。

（2）主動(dòng)保障

在客戶關(guān)系維護(hù)層面，蘭建軍說(shuō)就是要保障車主不為車輛問(wèn)題花過(guò)多的事情。在首次為客戶提供維修、保養(yǎng)等服務(wù)時(shí)，就要保留客戶車輛的車況數(shù)據(jù)，及時(shí)檢測(cè)做好記錄。提醒車主什么時(shí)候來(lái)檢測(cè)保養(yǎng)車，車輛的哪個(gè)配件磨損嚴(yán)重需要更換等等，防止車主的車輛壞掉，造車車主的使用不便。

這種通過(guò)車輛監(jiān)測(cè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的主動(dòng)保障機(jī)制，使得車主與終端店的黏性大大增強(qiáng)，逐步獲得了客戶的信任。蘭建軍特別強(qiáng)調(diào)，要建立一套“以養(yǎng)代修”的服務(wù)模式，避免車輛發(fā)生問(wèn)題壞掉，如果車輛壞了那快修店的價(jià)值也就不存在了。

（3）企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的管控

小拇指主要通過(guò)兩個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的精準(zhǔn)把握：

1）通過(guò)主動(dòng)保障，客戶關(guān)系得到了有效維護(hù)，解決了誠(chéng)信問(wèn)題，增強(qiáng)了客戶的品牌忠誠(chéng)度，節(jié)省了企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用，以及降低了門店與客戶之前的溝通成本；

2）通過(guò)前置預(yù)約服務(wù)，解決了門店工位忙閑不均的問(wèn)題，提高了工位的利用率。快修服務(wù)要求在幾小時(shí)內(nèi)快速處理車輛問(wèn)題，車不在門店里過(guò)夜，但是當(dāng)客戶同時(shí)間涌至門店時(shí)，定會(huì)影響部分客戶的服務(wù)體驗(yàn)，對(duì)門店后續(xù)的評(píng)價(jià)也不好。蘭建軍向億歐透露，出現(xiàn)這樣的問(wèn)題就是因?yàn)榭蛻絷P(guān)系不好，沒(méi)有做好客戶預(yù)約，修車不同于吃飯，沒(méi)有固定的時(shí)間。

（4）開(kāi)放的運(yùn)營(yíng)理念，共享資源

“我們沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)做得好我和誰(shuí)合作。這個(gè)市場(chǎng)如果沒(méi)人做好，那我們自己來(lái)做?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家可以共享資源、共享一切”，蘭建軍如是說(shuō)。

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，隨著共享理念的深入人心和高度分工化的市場(chǎng)機(jī)制，企業(yè)協(xié)作共贏成了大家的共識(shí)，固步自封或者閉門造車都無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值與利益的最大化。蘭建軍在企業(yè)建立的過(guò)程中，認(rèn)為資源共享會(huì)讓事情更為高效，既然有人做了0到1的事情，那就與其合作，然后自己做1到100的事情。

五、加盟機(jī)制

“直營(yíng)是行政系統(tǒng)，加盟是生態(tài)系統(tǒng)；加盟就是批發(fā)，共享就是零售”，蘭建軍總結(jié)到。

如今小拇指已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)，并且擁有自主的信息化系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)模式，已有700多家店的規(guī)模在之后還會(huì)繼續(xù)加大，而主要方式是通過(guò)連鎖加盟。蘭建軍認(rèn)為連鎖加盟的方式可以避免門店個(gè)性化的發(fā)展，能夠因店制宜，不再是一個(gè)人說(shuō)了算的行政化管理。加盟生態(tài)體系的建立需要通過(guò)加盟各方的相互協(xié)調(diào)、商定。

小拇指模式上的問(wèn)題暫時(shí)解決了，小拇指向?qū)で蠛献鞣教峁┝藘深惡献鞣绞剑?/span>

1） 全面引入小拇指品牌，合作建立連鎖加盟店；

2）按需分模塊采購(gòu)小拇指信息化系統(tǒng)，接受其專業(yè)系統(tǒng)化的培訓(xùn)。其中像CRM系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)等可以打包銷售。

六、對(duì)行業(yè)痛點(diǎn)的理解

后市場(chǎng)的痛點(diǎn)，行業(yè)人士普遍認(rèn)為是信任問(wèn)題、運(yùn)營(yíng)信息化問(wèn)題、信息對(duì)稱性問(wèn)題等，但是蘭建軍向億歐表示，后市場(chǎng)的痛點(diǎn)就只有一個(gè)：理解消費(fèi)者，懂得消費(fèi)者需要什么。他提到，這個(gè)痛點(diǎn)也是區(qū)分用戶群體的關(guān)鍵因素。

對(duì)于價(jià)格敏感型的“屌絲用戶”群體來(lái)說(shuō)，他們往往被價(jià)格左右，愿意用時(shí)間換去價(jià)格的優(yōu)惠，往往這些用戶的價(jià)值不高，也容易流失，不是連鎖門店真正的品質(zhì)型高質(zhì)量用戶。后市場(chǎng)O2O通過(guò)補(bǔ)貼獲取的大部分客戶都是低端用戶，受價(jià)格影響較大，后續(xù)很難產(chǎn)生服務(wù)回購(gòu)。

而品質(zhì)型用戶，在乎時(shí)間大于價(jià)格，門店解決的就是要想法設(shè)法為其節(jié)約時(shí)間，提供良好的服務(wù)質(zhì)量。時(shí)間又成了新的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，一旦抓住有價(jià)值的品質(zhì)用戶，店的生意才會(huì)好起來(lái)。蘭建軍提到一個(gè)現(xiàn)象，那些靠著訂單生存的門店、沒(méi)有老客戶光顧的門店，其商業(yè)模式一定是有問(wèn)題的。

七、行業(yè)動(dòng)態(tài)判斷與建議

（1）對(duì)后市場(chǎng)O2O的看法：

商業(yè)模式?jīng)]有錯(cuò)誤，就看其服務(wù)的是大眾還是小眾。O2O的發(fā)展順應(yīng)了客戶個(gè)性化的需求，線上線下融合是趨勢(shì)，但是通過(guò)補(bǔ)貼獲取的用戶本身沒(méi)有價(jià)值。小拇指自成立之初，未涉及外部資金的流入，最開(kāi)始時(shí)便有造血能力，其建立了足夠強(qiáng)大的線下基礎(chǔ)，成就了其在后市場(chǎng)發(fā)展的根本。

（2）對(duì)后市場(chǎng)未來(lái)趨勢(shì)的判斷

2016-2020年將是后市場(chǎng)的窗口前，后市場(chǎng)如果在這個(gè)階段還是不能實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，那這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就渺茫了。

（3）對(duì)創(chuàng)業(yè)者的建議

后市場(chǎng)是片沼澤地，看似平坦卻危機(jī)四伏。創(chuàng)業(yè)不要再?gòu)?到1去創(chuàng)業(yè)，選擇1到10的領(lǐng)域；不要走單幫，要學(xué)會(huì)借勢(shì)，跟著有經(jīng)驗(yàn)的平臺(tái)走。

小拇指在后市場(chǎng)快修連鎖領(lǐng)域，從傳統(tǒng)行業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)+，其中的一些模式與方法值得借鑒，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能停留在當(dāng)下，順勢(shì)而為遠(yuǎn)比隨波逐流有價(jià)值，如何借助互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、IoT等新技術(shù)增效節(jié)約成本，仍然是企業(yè)需要不遺余力去做的。同時(shí)，從小拇指的轉(zhuǎn)型中可以看出：線下服務(wù)能力遠(yuǎn)比線上營(yíng)銷訂單量重要。提供優(yōu)質(zhì)的供給去滿足用戶需求，這也是當(dāng)下供給側(cè)改革的重要一點(diǎn)。