小拇指蘭建軍:門店客戶關(guān)系管理2.0模式實踐

有機(jī)會跟大家分享小拇指這十二年汽車后市場或者是對維修、快修市場的理解。今天小拇指十二年了,十二年是以做加盟為主,在全國我們現(xiàn)在有730多家店。大家知道我們原來是從小擦小碰的快速噴漆開始做起,從去年開始我們增加了快修這塊。

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大家知道現(xiàn)在的小拇指什么樣的定位呢?我們現(xiàn)在的定位就像社區(qū)店,沒有住院部,就是當(dāng)天很快地處理小事情,我把這些都納入到維修范圍內(nèi)。所以去年開始我們增加了保養(yǎng)、剎車片、輪胎的修補(bǔ)包括電瓶的更換等。實際上在整個的轉(zhuǎn)型過程中,我們對整個行業(yè)的認(rèn)識還是非常地有感覺。我覺得當(dāng)時小拇指在做油漆的時候,我們能夠打開市場,我們主要一個是靠技術(shù),我們的QSRS系統(tǒng),我們是中國第一家向消費(fèi)者提供當(dāng)天幾個小時修車,提供終生質(zhì)量保障的企業(yè)。當(dāng)時我們?yōu)榱舜蛟鞄讉€小時修車,并且每個店都能夠有獨(dú)立的調(diào)色中心,能夠把口碑做好,我們后臺系統(tǒng)建立了非常強(qiáng)的這種培訓(xùn)、督導(dǎo)和支持系統(tǒng)。

那個時候我們是以技術(shù)取勝。

但當(dāng)我們做了快修以后,我們發(fā)現(xiàn)快修和油漆是兩回事,很重要的一個狀態(tài)我們看到,我們在做油漆的時候故障是顯性的,也就是消費(fèi)者把車開到門店一看,我的車這里碰了那里擦了。但是快修不知道,你跟車主說你的油要換了,他說是嗎?真的要換了嗎?快修里面50%—60%的故障消費(fèi)者根本看不到,它是隱性的。因此在這個環(huán)節(jié)當(dāng)中,我們?nèi)绻褪怯性購?qiáng)的技術(shù)能力,在快修領(lǐng)域當(dāng)中使不上勁。

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有很多人問我,說很多的企業(yè)品牌都在轉(zhuǎn)型,說這兩年,特別是洗車店、美容店等這些店干不下去的都想做快修,轉(zhuǎn)不過來。什么原因轉(zhuǎn)不過來?我認(rèn)為我們在整個運(yùn)營過程中發(fā)現(xiàn),真正能夠把快修做好的,最最重要的問題可能是客戶關(guān)系。因此,我們就在去年,前兩年2013、2014年開始,對客戶關(guān)系的整體體系進(jìn)行了全新改造。所以現(xiàn)在大家看到的是什么?看到現(xiàn)在的小拇指,我們現(xiàn)在在杭州、佛山的訓(xùn)練營,每兩個星期都有兩、三個訓(xùn)練營在訓(xùn)練,這兩年大概訓(xùn)練了六、七百個,每個訓(xùn)練營15天訓(xùn)練。

當(dāng)時做快修我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者實際上不懂車,消費(fèi)者在技師之間沒有一個人提供所謂的解決方案和咨詢方案。因此,消費(fèi)者與我們溝通的過程中存在極大的需求并沒有被滿足,我們很多人認(rèn)為消費(fèi)者來修車的,當(dāng)然車壞了來修車,但是車還沒有完全壞,在亞健康的狀態(tài)下,這種狀態(tài)你說消費(fèi)者對汽車有怎樣的理解呢?它沒有辦法理解。你告訴他火花塞要換了,他說好好的,你說油要換了,他說沒覺得,車還在開。所以消費(fèi)者在養(yǎng)車、用車的環(huán)節(jié)中,在技師和車主之間我們增加了一個崗位,這個崗位叫服務(wù)顧問。當(dāng)然這個服務(wù)顧問與4S店的服務(wù)顧問不一樣,那么這個服務(wù)顧問干什么?

這個服務(wù)顧問就是以客戶關(guān)系為導(dǎo)向,他的任務(wù)就是給消費(fèi)者搞清楚,你的車為什么需要保養(yǎng),為什么處于亞健康狀態(tài),有怎樣的解決方案,然后為他制訂好相應(yīng)計劃,把施工和維修保養(yǎng)工作完善,所以我們在做這樣的投入的時候,很多門店里面壓力都很大。有人說,蘭總這是一個成本,門店現(xiàn)在賺錢本身就很難,你再增加一個服務(wù)顧問,好像成本不低,你一要求就是大專生、本科生,這樣的人門店吃得消嗎?

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反過來我們思考一個問題,我們相當(dāng)多的門店做不下去到底因為什么。我們來一個排除法,有多少因為配件倒閉的企業(yè),有多少因為不會技術(shù),不會補(bǔ)輪胎倒閉的企業(yè),有多少是真正車門店里面是沒有客戶?有一次有一個修理廠一個老總告訴我,他說蘭總我這個門店開了十年,我說你有多少客戶?他說有5000客戶。完了他來跟我探討你是怎樣導(dǎo)流的,我說你把我嚇了一跳,干了十年積累了5000個客戶,現(xiàn)在還在導(dǎo)流,還希望到處搞活動,有人給你導(dǎo)流,你客戶到哪里去了?5000客戶的企業(yè)還需要導(dǎo)流,你是留不住客戶的問題。

他說是,我的問題是顧客大量流失。我說大量流失,那你的投資、時間有多少精力把留在顧客上,除了打折以外,你在留住老客戶上動了多少腦筋,我們的客戶只需要維修嗎?如果修理廠僅僅只有維修的能力,實際上現(xiàn)實給了我們很殘酷的現(xiàn)實,中國有50萬家修理廠,市場只需要15萬家,剩下的全部都是多的。

在中國,市場是很大,但是修理能力、維修能力是大大地過剩。不相信我們到4S店的后臺看一看,到綜合性修理廠看一看,到哪去看一下空著的門店、工位、工人大大地是,這就是行業(yè)的現(xiàn)實,根本不缺維修能力。你缺什么?如果說我們的錢、我們的精力、我們的時間還是在維修能力和質(zhì)量能力上去投資的話,那就是重復(fù)見死。所以中央提出來供應(yīng)側(cè)改革,根本不是供應(yīng)不足,而是我們的供應(yīng)側(cè)根本沒有體會到消費(fèi)者的需求。

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我們的市場現(xiàn)在把車主抓來問,你對汽車后服務(wù)市場滿意嗎?相信95%的開車的人他說我很不滿意,為什么?因為修理廠根本不懂我們。他們根本不懂我們,他們在我們需求的領(lǐng)域中,只是投入了最后的那道工序,也就是修車這個工序,在修車之前的決策,修車之前的判斷,修車之前的其他方案設(shè)計沒人管我們。所以我們看到市面上流傳一句話,現(xiàn)在人生活不容易,要想生活好要認(rèn)識一位校長,要認(rèn)識一位醫(yī)生,還得認(rèn)識一個修車的。

他為什么要認(rèn)識一個修車的,我不斷挑戰(zhàn)這個問題,明明滿地都是修理廠,我們的客戶等到了車有問題,他要找一個修車的人,一個熟人,這個熟人在給他起怎樣的作用,這就是供應(yīng)側(cè)改革需要解決的問題。因此在整體的發(fā)展過程中,我說我們做快修,我有一個目標(biāo),能不能讓顧客不要去找那個熟人,那個熟人能不能就是我們?我們就是你認(rèn)識的那個熟人,能夠讓你信賴,能夠給你提供合理方案,永遠(yuǎn)站在你這方面考慮問題的一個熟人。

所以我們的快修為什么能夠很快翻番和上升,我覺得我這點做對了,我們就是在修理廠里面增加了服務(wù)顧問的角色,讓這個角色來承擔(dān)、擔(dān)負(fù)起消費(fèi)者的熟人,所以我把它叫專屬客戶,叫專屬服務(wù)顧問。專屬服務(wù)顧問就是它就是你在修理廠的熟人,我們在門店增加服務(wù)部以后,開始了不斷實驗,結(jié)果很好。面臨挑戰(zhàn),行業(yè)技師是現(xiàn)成的,但是服務(wù)顧問沒有。

這個顧問不是修車的,這個服務(wù)顧問是為消費(fèi)者提供修車咨詢服務(wù)的,因此我們做了大量的培訓(xùn)。我們到現(xiàn)在為止,大概已經(jīng)辦了35期訓(xùn)練營。前幾期訓(xùn)練營大家都在觀望,說蘭總你的訓(xùn)練營要收錢耽誤15天的時間,我們到底學(xué)到什么。但是實際上讓我們非常欣慰的是,凡是能夠按照總部的方法增加服務(wù)顧問或者是增加服務(wù)訓(xùn)練,回去以后快修業(yè)績很快地增翻。這讓很多人很經(jīng)驗,大家說蘭總我們做快修不是一、兩年了,業(yè)務(wù)有一搭沒搭,怎樣你的服務(wù)顧問一進(jìn)來,這些人以前是做快餐店,有的是賣服裝,他們進(jìn)來以后可以把業(yè)務(wù)快速翻番,當(dāng)我們做事情,消費(fèi)者其實是很可憐,他們老渴望我們理解他,我們給他提供真正需要的東西。

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所以我經(jīng)常開玩笑講,我不是在做快修,是在做供應(yīng)側(cè)改革,什么叫供應(yīng)側(cè)改革,把我們供應(yīng)的東西改革成為消費(fèi)者真正需要的。所以在快修領(lǐng)域最最需要投資和增加的,就是能夠代表消費(fèi)者利益的服務(wù)顧問,把它做大量培訓(xùn),然后讓它能夠代表消費(fèi)者的利益來做。現(xiàn)在我們可以看到我們整體建立的體系和服務(wù)的培訓(xùn)能力不斷增加,這是我們看到的第一個問題。

第二個問題,我們覺得服務(wù)好是實實在在的事情,服務(wù)行業(yè)最實在的事情,很多人說要做標(biāo)準(zhǔn)化,我覺得非常難,特別是維修方面的標(biāo)準(zhǔn)化太難了。很重要的一個問題是我們的質(zhì)量是不能儲存,它不像生產(chǎn)產(chǎn)品,產(chǎn)品生產(chǎn)出來在生產(chǎn)線下來,質(zhì)量已經(jīng)被儲存起來。服務(wù)必須在每個門店、每個技師手里面現(xiàn)場制作,這樣的質(zhì)量和和匹配能力是非常非常困難的。

當(dāng)然,我說汽車這么多年發(fā)展很快,汽車發(fā)展非常快,對我們非常受益的事情就是零部件的標(biāo)準(zhǔn)化。我們現(xiàn)在的修理廠大家不用電焊、車床,也不用用其他的去做研配。所有的零間、加工的精度、標(biāo)準(zhǔn)化很好。我們只需要做一件事就是更換。更換是簡單,但是如何更換,在什么時候更換,我覺得這件事情我們還沒有解決好,大量的修理廠倒閉,我說大量的修理廠倒閉的問題是,他們僅僅是向消費(fèi)者提供的是被動服務(wù)。

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我有一次與修理廠的老總討論,他們說蘭總我是修理廠,他的車壞了才找我,不壞找我干什么。我說對的,在我們這個行業(yè)里面,實際上要做兩極分化,一極分化是真正的修理廠,就是我也把它叫事故車中心,就是住院部,你的車真有毛病開到哪兒去好幾天出來。還有一種是快修店這就相當(dāng)于社區(qū)醫(yī)院,沒有住院部就是小事情,小的油漆擦碰,油需要更換等,這些小事情集合起來服務(wù)的狀態(tài),技術(shù)含量高不高,我覺得技術(shù)含量并不高,因為我們就是診斷換件。

但是如果我們僅僅向消費(fèi)者提供技術(shù)服務(wù)的話,這種被動狀況對消費(fèi)者來說我認(rèn)為不足,我們把服務(wù)顧問加進(jìn)去以后,如果說僅僅是在車輛壞了以后在現(xiàn)場進(jìn)行修車,那我就說這個服務(wù)顧問它是技師助理,因為它又不創(chuàng)造價值,它就是報個價,就是倒個水,結(jié)個帳,當(dāng)然是技師助理了,因為技師沒時間干。我們到國外看,很多小店的老板自己修車、倒水。

那我們的服務(wù)顧問為什么能夠在經(jīng)營過程中能夠跨越式地把這個生意拉起來,重要的是我們不僅反對被動服務(wù),我們提倡的是全新服務(wù)模式,主動式服務(wù)甚至是前置服務(wù),這種前置服務(wù)是什么,對車輛的狀況進(jìn)行跟蹤,研檢、跟蹤,記錄下車輛下一次出問題的時間,然后跟蹤,提供個性方案,預(yù)約,最后提供相應(yīng)的品質(zhì)保證,我就是你說的那個熟人,有問題找我,我去幫你搞定。

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這項服務(wù)一旦切入整個的快修領(lǐng)域,狀態(tài)發(fā)生了很大變化。原來與消費(fèi)者之間每次都要討價還價每次都要不斷博弈,當(dāng)我們加入到這個服務(wù)顧問以后,我們用前置服務(wù)的思想去消費(fèi)著服務(wù),我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)越來越多的車主,直接把車鑰匙交到我們服務(wù)部的時候,他說小李,你好像比我還了解我的車,你每次站在我的角度考慮問題,我的車以后交給你。因此我們可以看到一個服務(wù)理念的變化,它實際上代表了一種全新的思想,全新的一種商業(yè)模式。

我們?yōu)榱私鉀Q這里面,我發(fā)現(xiàn)有兩個瓶頸。

第一個瓶頸我們真正在快修店缺少一個專門的服務(wù)顧問的崗位。所以我們專門建立了一個培訓(xùn)能力非常強(qiáng)大的培訓(xùn)機(jī)構(gòu),這樣的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練,我也我的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人說,你知道你是怎樣培訓(xùn)嗎?我希望做的不僅僅是培訓(xùn),是訓(xùn)練。你要像游泳教練那樣去教,不會游泳的人到你這兒學(xué)完是游著泳出去的,就像駕校一樣,不會開車的人到你這兒學(xué)完開著車出去。

我給你的要求是一點都不會的小白,到你這兒15天15夜的培訓(xùn),出去以后能夠做基本的汽車服務(wù)顧問的角色,我說要用數(shù)字來變化。在整個過程中,我們建立了這樣一套體系非常嚴(yán)格,一進(jìn)來到我們訓(xùn)練營的都知道叫魔鬼訓(xùn)練營,說進(jìn)了小拇指魔鬼訓(xùn)練營不得了,今天的任務(wù)沒完成你都甭想睡覺,每天必須把老師所講的東西全面徹底地消化并且演練。

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我們在我們訓(xùn)練過程中提供了大量訓(xùn)練和演練過程,我們先講,講完了你操作,操作給我看,你出去一定要會操作。因此,我們的訓(xùn)練營大家知道,第一期的訓(xùn)練營收費(fèi)6000元,很多人覺得很貴,我們都是加盟商還收6000元,但是第一批下來口碑出去了,門店業(yè)績翻番。到現(xiàn)在為止,我的訓(xùn)練營漲價一萬塊錢,訓(xùn)練營暴漲,現(xiàn)在加盟商為了上訓(xùn)練營都要打架了。

前兩天大區(qū)經(jīng)理和培訓(xùn)老總說死腦筋,加十個人不加,培訓(xùn)老總說我只能教這么多人,多一個都不能開。有些門店我當(dāng)時投資80萬,一年業(yè)績做300萬,后來我們在服務(wù)固化又追加投資30萬,軟投資,業(yè)績翻了3倍,我們很多老板說投硬件我干,蘭總你讓我買個烤房實實在在在那里,你讓我培養(yǎng)服務(wù)顧問,這家伙兒培養(yǎng)完就跑了。

但是實際上我們整個修理行業(yè)現(xiàn)在存在最大的問題是軟問題,軟問題兩個問題解決。一個通過培訓(xùn),一個還要通過系統(tǒng)。信息系統(tǒng),我們對車輛整體的跟蹤,對客戶的CRM管理過程中,沒有信息系統(tǒng)的支撐,靠我們服務(wù)部的小紅本本是記不住的,是不可能服務(wù)很多的人。

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我曾經(jīng)給大家講過很多的原理,叫班主任原理,一個人不靠系統(tǒng)能不能干,可以。但是就像班主任一樣的,可以一次服務(wù)40—50個人,超過行不行?超過質(zhì)量下降。用系統(tǒng)以后,用系統(tǒng)幫你進(jìn)行管理,每次的數(shù)據(jù)、每次的維修記錄、每次的套餐、承諾都能在系統(tǒng)里面進(jìn)行記錄的話,這個人的服務(wù)能力就從50人變成200人以上。

因此小拇指在整體的快修發(fā)展過程追,我覺得建立了兩項很重要的能力。第一個是培訓(xùn),店長培訓(xùn)營十天十夜,服務(wù)顧問15天15夜,50多個教練不停訓(xùn)練。第二個組織了50人的開發(fā)隊伍一起研發(fā)智慧服務(wù)系統(tǒng),讓我們的員工在前面有強(qiáng)大的系統(tǒng)支持。不斷地有把客戶詳細(xì)的檔案和過程管理資料記錄下來,而且能夠提高我們與客戶之間的溝通效果。

第二個方面,我們加強(qiáng)了對員工的游戲化管理,我們講客戶管理最難是員工管理,員工不滿意,客戶關(guān)系管理只能掛在老板嘴上,不可能變成行動。員工來了,搞KPI,我開玩笑講蘭總做一輩子的KPI,KPI是生產(chǎn)線上的東西那個是可以做的,在服務(wù)領(lǐng)域搞KPI完蛋了,你就把你的服務(wù)顧問做死。

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曾經(jīng)有一個4S店的老板說,大家暴露我們4S店服務(wù)宰客,我們老板沒讓他們宰,他為什么宰,你告訴我什么原因。我說很簡單,你KPI考核就是這樣考核的,你每次考核單車營業(yè)額,今天一算車主只消費(fèi)了100塊,老板KPI500元,怎么辦?宰啊,不宰不得了。所以萬惡之源就是KPI,不能搞KPI。搞游戲化管理,讓員工開開心心做他們愿意做的事情。任何事情,做對的事情,只要做對的事情,這么大的市場我們不賺錢我覺得不正常。所以在這里面,我們增加了我們的服務(wù)體系,我把它叫智慧服務(wù)體系,包括數(shù)據(jù)化驅(qū)動,個性化定制,資源共享和  跨界經(jīng)營。

當(dāng)很多好的方面結(jié)合到一起的時候,一定會出現(xiàn)一種叫什么?量變變質(zhì)變的效應(yīng)。剛才很多人講蘭總,你們線下門店發(fā)展太慢,你們動了半天才是百位數(shù),人家一夜之間怎么樣,我說我這個人很保守,我工科出身,服務(wù)踏踏實實。我們的門店,今天告訴我門店來一百個顧客,你說我哭還是笑,我覺得我都要哭出聲來了,因為我根本沒有這樣的服務(wù)能力。

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我覺得我們的連鎖也是一樣,我扎扎實實做。我覺得我們要做的事情就是讓門店掙錢,我不跟你講那么多的花招,我們來一筆投入、一筆收入,讓門店掙錢是硬道理,我們這個行業(yè)燒錢我覺得蠻好笑。燒錢什么時候燒,消費(fèi)者需要便宜的什么,我可以說我們所服務(wù)的是中國有車一族的人,這就是中國的中產(chǎn)階級,他們就是掌握中國有錢的一批人,這批人缺錢嗎?你們看不到他們到其他地方,馬上迪士尼開業(yè),你們覺得迪士尼便宜嗎?你們不要用屌絲思維,以為便宜打動所有人。

便宜打動人,那是屌絲,打不動的是有錢人。有錢人是愿意拿錢購買高于社會平均水平的服務(wù)的,這種便宜是你讓我省心,讓我不去找熟人,不讓我操心。因此,我們構(gòu)建的系統(tǒng)是讓消費(fèi)者能夠放心、能夠滿意的服務(wù)體系。謝謝各位!