萬億的汽車后服務(wù)市場，已經(jīng)步入了短兵相接的地步。各路玩家紛紛進(jìn)入，試圖分得一杯羹。

而這其中，快修似乎更是每家有大企圖心的玩家都極力搶奪的市場。但是市場上的實際情況是，快修玩家眾多，但很多卻陷入一個怪圈，就是做的熱火朝天，但賺錢的卻鳳毛麟角，有的甚至陷入虧損的泥沼。

而小拇指在這其中算得上是“另類”。

根據(jù)小拇指2017-2018年度的年會資料顯示，2017年小拇指門店主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為24%，其中門店快修業(yè)績平均增長率更是達(dá)到76%，門店主營業(yè)績結(jié)構(gòu)中快修占比為67%。

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0%到67%

2016年，小拇指門店主營業(yè)績結(jié)構(gòu)中快修占比48%。而到了2017年，這一占比更是上升到67%。

但是，如果我們將時間追溯回2014年，彼時這一數(shù)據(jù)還只是0%。

這一切都要從2014年小拇指創(chuàng)始人蘭建軍決心將小拇指從單一油漆業(yè)務(wù)向油漆和快修業(yè)務(wù)并重的方向轉(zhuǎn)型說起。

2014年，小拇指經(jīng)過10年的發(fā)展，已然成為油漆企業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。

就在本該舉杯相慶的時刻，蘭建軍卻異常冷靜，并做出了轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策。

蘭建軍對這一做法的解釋是時代要求小拇指必須做出轉(zhuǎn)型：一是打入小拇指客服中心的電話中，有高達(dá)30%的比例在詢問他們做不做快修業(yè)務(wù)；二是隨著時間的推移，國內(nèi)的車齡達(dá)到了相應(yīng)的臨界點，維修保養(yǎng)的需求發(fā)生變化。

時間證明了蘭建軍的選擇。

2017年以來的環(huán)保風(fēng)暴，各地政府紛紛重拳打擊汽修市場的環(huán)保不達(dá)標(biāo)企業(yè)，而鈑噴油漆是被打擊的重災(zāi)區(qū)。而三年前便已轉(zhuǎn)型的小拇指在這次風(fēng)暴中幾無影響。

相反的是，2017年小拇指門店主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為24%。

這在行業(yè)競爭環(huán)境異常激烈、維修企業(yè)生存困難加劇的今天，顯得尤為難得。

大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端在大潤發(fā)被并購并離任時說：”戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代?！?/p>

而蘭建軍或許可以這樣自豪地說一句，“小拇指主動擁抱了時代。”

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76%的背后

2017年，小拇指門店快修業(yè)績平均增長率為76%。

其中，增長率100%以上的門店占比43%，增長率70%以上的占比60%，增長率50%以上的占比68%。

這樣一份成績單的背后，是源于小拇指對加盟商的深度運營支持。這種運營支持歸納起來就是“三個力”：知識力、行為力、業(yè)績潛力。

知識力管理方面，小拇指的知識來源主要是總部層面的規(guī)劃和設(shè)計、客戶投訴、提問以及小拇指體系內(nèi)的標(biāo)桿。

有了知識的來源，就要有知識的傳遞。小拇指的知識傳遞方式包括他們的APP、學(xué)習(xí)機、線下培訓(xùn)以及會議等形式。

目前，小拇指已經(jīng)形成了店長、服務(wù)顧問、技師等門店關(guān)鍵崗位知識積累及有效傳播的知識力管理體系。而這算得上是小拇指在行業(yè)中的特點和優(yōu)勢。

小拇指運營支持的第二個模塊是行為力。

小拇指自主研發(fā)了一個系統(tǒng)，被稱為行為力過程管理系統(tǒng)。簡單地說就是他們把門店的各個崗位要做的一些關(guān)鍵形成SOP并實現(xiàn)系統(tǒng)管理，通過督導(dǎo)讓門店員工在實踐中不斷地去重復(fù)認(rèn)真做好。

小拇指運營支持的最后一個模塊是業(yè)績潛力。

業(yè)績潛力是如何發(fā)現(xiàn)的？這要歸功于小拇指研發(fā)的系統(tǒng)。在小拇指的系統(tǒng)中，能產(chǎn)生系統(tǒng)的標(biāo)桿值、標(biāo)準(zhǔn)值以及門店的實際值，而通過系統(tǒng)的呈現(xiàn)后，能直觀地看出門店離標(biāo)準(zhǔn)值和標(biāo)桿值的差距，以及具體各單項項目的差距。

而后，他們可以據(jù)此對門店對癥下藥，能明確地知道門店的提升空間，以及哪些項目仍有潛力可供挖掘。而且，在系統(tǒng)里，也有服務(wù)顧問的實際值、標(biāo)準(zhǔn)值和標(biāo)桿值，小拇指甚至可以具體到挖掘每個服務(wù)顧問的業(yè)績潛力。

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176萬的增幅，老客戶為主要業(yè)績來源

數(shù)據(jù)是小拇指運營支持成果的最好證明。

2017年，在小拇指體系內(nèi)，其中有門店的營業(yè)額增幅達(dá)到176萬。為什么能有這樣的增幅？通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析顯示，小拇指系統(tǒng)內(nèi)營業(yè)額以老客戶為主，系統(tǒng)平均占比57%。

其中，業(yè)績增幅排名靠前的績優(yōu)門店老客戶營業(yè)額占比高出系統(tǒng)平均12%，且年度快修業(yè)務(wù)客戶消費額高出平均近700元，同時，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率高、高價值客戶多。

在這些表象背后，深層次的原因或許是源于小拇指設(shè)置的SA（服務(wù)顧問）崗位以及推出的快修大綱。

快修保養(yǎng)具有一定的規(guī)律性，比如行駛到一定公里數(shù)就要相應(yīng)地做某些保養(yǎng)或配件更換。而且從SKU的角度來說，種類更加復(fù)雜。

這就對門店原有的營業(yè)助理的要求大大提升。蘭建軍他們希望能在門店和客戶之間有一個起著關(guān)鍵作用的橋梁和紐帶。

為此，小拇指開創(chuàng)性地設(shè)置了服務(wù)顧問的崗位，并予以重任。

隨后，他們又對原有門店的客戶進(jìn)行了全面梳理，提出客戶專屬化管理機制，讓每一位客戶都有相應(yīng)的服務(wù)顧問為其提供專屬服務(wù)。

一系列的措施后，成果很是顯著，首先就是門店和總部、門店和客戶之間的粘性越來越強，其次體現(xiàn)在業(yè)績上，整個快修業(yè)績增速非?？臁?/p>

另一方面，蘭建軍也在門店項目構(gòu)成上動足了心思。

基于早期的教訓(xùn)，蘭建軍明白，門店項目并非越多越好，而是要有所取舍。

2017年小拇指推出了快修大綱。

小拇指推出的快修大綱，就是把快修整體上分解為41項。而這41項占據(jù)快修業(yè)務(wù)81%以上的業(yè)績。也就是說，如果我們能把這41項的潛力高效挖掘出來，一家門店81%快修業(yè)務(wù)的業(yè)績就能獲取。

蘭建軍曾表示，這讓小拇指正式走上了正確的軌道。因為他們可以按照車齡的生命周期去可預(yù)見性地上項目。

“我們的加盟商中，有一部分做的很好，有少部分還生存的比較困難，其實主要在于他們思想和理念的轉(zhuǎn)變程度。轉(zhuǎn)變快的，跟著我們一步一步走的，門店業(yè)績都有顯著的提升。而那些轉(zhuǎn)的慢的，甚至固步自封的，門店業(yè)績就會比較差。”蘭建軍曾在接受《汽車服務(wù)世界》專訪時說道。

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單月新增近30家加盟商

24%的門店主營業(yè)務(wù)收入平均增長率，76%的門店快修業(yè)績平均增長率……這一系列數(shù)據(jù)在門店生存越發(fā)困難的今天，讓小拇指成為了很多門店在考慮加盟時的重要選擇。

市場也給出了喜人的答卷。

2018年3月份，小拇指單月簽訂了近20家新加盟商。

2018年4月份，小拇指更是實現(xiàn)了單月簽訂30余家新加盟商的出色成績。

不單單是門店老板對小拇指加盟興趣濃厚，外行在轉(zhuǎn)行中，也紛紛選擇加入小拇指。

東莞黃江小拇指的加盟商李曉瑜，就是其中的一員。

在轉(zhuǎn)行創(chuàng)業(yè)的過程中，李曉瑜因為5年前在小拇指的消費體驗，讓其對小拇指印象深刻。

有了加盟想法后，謹(jǐn)慎的李曉瑜跟合伙人到處奔波，考察近些年小拇指加盟店的生存情況。

“門店是有好有壞，但我跑遍了東莞所有的加盟店，看到的情況比較讓人驚訝，小拇指周邊都是有其他修理廠的，但是小拇指的生意絕對是最好的。”

這樣的現(xiàn)實面前，李曉瑜最終成為小拇指加盟商的一員。

截止2018年5月，小拇指加盟門店已達(dá)900余家，遍布全國200余城市。

而更為重要的是，這樣的加盟趨勢，似乎還僅僅只是剛開始。

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